Wir vermitteln Ihnen die Grundlagen psychologischer Forschungs- und Interventionsmethoden und ein Verständnis für die wissenschaftstheoretischen Positionen, welche die heutige Arbeits- und Organisationspsychologie geprägt haben. Sie lernen verschiedene wissenschaftstheoretische Grundpositionen und forschungsmethodische Paradigmen kennen und können ethische Fragen im Zusammenhang mit psychologischer Forschung kritisch diskutieren. Nach diesem Modul kennen Sie die wesentlichen ao-psychologischen Forschungs- und Interventionsmethoden und können Beispiele für Fragestellungen und Forschungs- und Interventionsdesigns benennen und entwerfen. Sie erhalten ein Verständnis dafür, dass in der Wissenschaft unterschiedliche Sicht- und Vorgehensweisen nebeneinander existieren und sind in der Lage, für bestimmte Problemstellungen angemessenen Formen der Analyse zu erkennen.

Nach dem Studium dieses Moduls kennen Sie die Zielsetzungen, Kriterien und Methoden zur Erfassung, Bewertung und Gestaltung von arbeitsbezogenem Handeln und können verschiedene Vorgehensweisen der Arbeitsanalyse und -gestaltung auf unterschiedliche Tätigkeiten und Organisationsformen transferieren. Dieses Wissen kann Ihnen bei der Analyse der Rahmenbedingungen in ihren Unternehmen den Weg weisen und als Argumentationshilfe dienen, um die Wichtigkeit der Analyse und Gestaltung von Arbeit in Ihrer Organisation zu erkennen und ggf. auch zu vermitteln. Sie erwerben ein Verständnis für die Gleichrangigkeit von Humanitäts- und Produktivitätszielen und sind in der Lage, arbeitspsychologische Themen in der Praxis kompetent zu erörtern. Ihr Wissen über verschiedene Analyseinstrumente und Gestaltungsansätze können Sie nutzen, um Interventionen zu konzipieren und umzusetzen, z.B. zur Förderung motivierender sowie lern- und persönlichkeitsförderlicher Arbeitsbedingungen, moderner Arbeitszeitmodelle oder psychologisch gestalteter Dienstleistungsarbeit.

Im fünften Modul vermitteln wir Ihnen verschiedene Führungstheorien und -modelle und versetzen Sie in die Lage, zwischen verschiedenen Führungssystemen und -stilen zu differenzieren und diese zu bewerten. Sie lernen verschiedene Formen der strukturellen Führung, wie z.B. Personalmanagement oder variable Vergütungssysteme kennen und können diese hinsichtlich ihrer Passung für unterschiedliche Organisationsformen und betriebliche Situationen einschätzen. Durch die Beschäftigung mit dem Thema Führung werden Sie befähigt, eine Brücke von der betriebswirtschaftlichen- zu einer ao-psychologischen Perspektive zu schlagen. Sie hinterfragen Ihr Handeln im Spannungsfeld zw. Mitarbeiter und Führungskraft und erarbeiten sich ggf. eine reflektierte Haltung zu ihrem eigenen Führungshandeln.

In diesem Modell vermitteln wir Ihnen die Grundlagen arbeits- und organisationspsychologischer Forschungsmethoden. Sie lernen die Unterschiede zw. dem quantitativen und dem qualitativen Paradigma und die Stärken und Schwächen der beiden Forschungsparadigmen kennen. Nach dem Modul kennen Sie die Ziele der verschiedenen Methoden und sind in der Lage, konkrete Fragen und Probleme der Arbeitswelt in psychologische Forschungdesigns zu überführen. Sie erwerben ein Verständnis für die Schwierigkeiten und Einschränkungen der Forschung in der Praxis und können verschiedene Lösungsansätze diskutieren. Durch diese kritische Reflexion der verschiedenen Methoden finden Sie eine eigene Position hinsichtlich der Methoden, können einfachere Datenerhebungen selbst planen und als kompetente Verhandlungs- und Gesprächspartner bei der Vergabe von Forschungsaufträgen an externe Berater fungieren.

Sie erwerben in diesem Modul theoretisch fundiertes Wissen über die Hintergründe, welche die Basis für den Erhalt und die Förderung der Gesundheit am Arbeitsplatz bilden und lernen empirisch überprüfte Vorgehensweisen zur Verhaltens-, Verhältnis- und kulturellen Prävention kennen. Wir vermitteln Ihnen Kenntnisse zu Arbeitsschutz und -sicherheit, betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention. Aus der individuellen Perspektive betrachten wir die Themen Selbst- und Stressmanagement. Abschließend befassen Sie sich damit, wie im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements die o.g. Aspekte miteinander kombiniert werden sollten, um Gesundheit in der Organisation gezielt und nachhaltig zu fördern.

Sie lernen Grundlagen und Ziele der Personalauswahl und -beurteilung kennen und machen sich mit Anforderungsanalysen und eignungs- und potenzialdiagnostischen Instrumenten vertraut. Sie wissen nach dem Studium dieses Moduls um die Wichtigkeit einer Passung von Person und Organisation und haben grundlegende Kenntnisse über verschiedene Formen der Personalentwicklung. Die Beschäftigung mit interkultureller Kompetenz und Diversität im Unternehmen sowie deren Bedeutung für die Planung und Lenkung internationaler Personaleinsätze rundet das Modul ab.

In diesem Modul lernen Sie die Grundlagen von Team- und Gruppenarbeit kennen und erwerben ein Verständnis für die Auswirkungen der Zusammensetzung von Teams und die Prozesse in Gruppen. Wir gehen mit Ihnen der Frage nach, wann man in Gruppen mit Leistungsvorteilen, aber auch mit negativen Effekten rechnen kann und betrachten die typischen Entwicklungsphasen von Gruppen. Darüber hinaus lernen Sie Instrumente zur Teamdiagnose und psychologisch fundierte Teamentwicklungsmaßnahmen kennen. Im Rahmen der Präsenzveranstaltung zum Thema erarbeiten Sie sich eine reflektierte Haltung zu den Vor- und Nachteilen von Teamarbeit sowie zu Möglichkeiten und Grenzen der Teamentwicklung.

Organisationen als offene und dynamische soziale Systeme verfügen über eine Historie und Eigendynamiken, die sich dem Gestaltungseingriff von außen und oben widersetzen, ihn aber nicht unmöglich machen. In diesem Modul bekommen Sie eine Vorstellung von den Eigenarten sozialer Systeme sowie Ansätze zum Transfer theoretischen Wissens in die Praxis. Sie lernen, Wechselwirkungen von personalen und organisationalen Bedingungen und Interaktionen zw. formalen und informalen Prozessen zu erkennen und zu verstehen und befassen sich mit Techniken zur Diagnose von Organisationen. Auf dieser Grundlage betrachten wir Intervention in Organisationen im Sinne des Ansatzes der Organisationsentwicklung (OE) und analysieren Interventions- und Gestaltungsprojekte hinsichtlich möglicher Wirkungen und Nebenwirkungen, um u.a. auch unbeabsichtigte Folgen von Veränderungen zu antizipieren. Wir grenzen das Konzept der OE vom Change Management ab und betrachten die Besonderheiten und die duale Zielsetzung der Organisationsentwicklung und ihre historischen Vorläufer. Des Weiteren wissen Sie nach diesem Modul um die verschiedenen Rollen im OE-Prozess und können den typischen Ablauf von Organisationsdiagnose und -entwicklung beschreiben. Darüber hinaus haben sie Kenntnisse über förderliche und hinderliche Bedingungen für Kreativität und Innovationen in Organisationen und können Möglichkeiten und Grenzen für deren Beeinflussung bewerten. Die systemischen Organisationsberatung lernen Sie als ein Beispiel für eine konkrete Form der Einflussnahme auf die Gestaltung oder Entwicklung einer Organisation kennen.

Wir vermitteln Ihnen in diesem Modul die wissenschaftstheoretischen Grundlagen qualitativer Forschungsmethoden sowie die Besonderheiten dieser Vorgehensweise in der AO-Psychologie. Qualitative Methoden kommen als eigenständige Verfahren, aber auch zur Vorbereitung oder Ergänzung quantitativer Methoden zum Einsatz. Sie lernen verschiedene qualitative Forschungsansätze und -methoden kennen und werden mit Gütekriterien qualitativer Forschung vertraut gemacht. Die Planung qualitativer Forschungsprojekte (Methoden der Datenerhebung, Besonderheiten der Stichprobenziehung) ist ebenso Gegenstand des Moduls, wie die Auswahl und Anwendung geeigneter Methoden zur Auswertung der Daten.

Im Rahmen Ihrer Masterarbeit können Sie die im Verlauf des Studiums erworbenen arbeits- und organisationspsychologischen Kompetenzen erproben, indem Sie diese auf eine berufspraktische Fragestellung anwenden. Sie recherchieren Literatur zu Ihrer Fragestellung, stellen einen Untersuchungsplan auf und führen die betreffende Untersuchung selbst durch. In Ihrer Masterarbeit dokumentieren Sie diese Studie, stellen die Ergebnisse der Datenauswertung dar und interpretieren diese vor dem theoretischen Hintergrund. Bei der Planung, wie auch im weiteren Verlauf der Untersuchung, stehen wir Ihnen beratend zur Seite.

Zum Abschluss Ihres Studiums präsentieren Sie Ihr Forschungsvorhaben (d.h. Ihre empirische Masterarbeit). Dabei sollten Sie sowohl die wesentlichen theoretischen Aspekte ihrer Masterarbeit in knapper Form wiedergeben und ihr Forschungsdesign in seinen Grundzügen darstellen, als auch die Ergebnisse der Untersuchung darstellen, kritisch diskutieren und hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz interpretieren.

"Theorien der Arbeitsmotivation sollten die verschiedenen, im beruflichen Leben auftretenden Wahl- und Entscheidungssituationen erklären können, z.B.: Welche Gründe bewegen einen Menschen, eine ganz bestimmte Stelle anzunehmen? Wie entscheiden sich Mitarbeiter, wenn sie die Möglichkeit zu beruflichem Aufstieg sehen? Wie kommt es zu Fehlzeiten? Warum kündigen Mitarbeiter?"

(Quelle: Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, Studienbrief Arbeitsmotivation und Arbeitshandeln, S. 9)

Diese und weitere Fragen können Sie außerdem im Seminar "Arbeitsmotivation, Leistung und Zufriedenheit" mit Prof. Dr. Rüdiger Trimpop diskutieren.

In der deutschsprachigen Arbeitswissenschaft wird zwischen Belastung und Beanspruchung unterschieden (JOIKO, SCHMAUDER & WOLFF, 2010). Nach der ISO 10075-1 resultieren psychische Belastungen aus der Gesamtheit der erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken. Die Beanspruchung ist die individuelle, zeitlich unmittelbare und nicht langfristige Auswirkung der psychischen Belastung in Abhängigkeit von den individuellen Voraussetzungen und dem Zustand des Menschen. Damit sind sowohl positive als auch negative Auswirkungen wie Freude und Herausforderung oder Unzufriedenheit und Ärger gemeint.

(Quelle: Prof. Dr. Bernhard Zimolong & Prof. Dr. Gabriele Elke, Studienbrief Betriebliche Gesundheitsförderung, S. 13)

Die Grundlagen und der Kontext des Konzepts "Belastung / Beanspruchung" werden bereits im zweiten Semester mit den Studienbriefen Psychische Regulation von Arbeitstätigkeiten und Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit gelegt. Sollten nach der Lektüre noch Fragen offen sein, empfiehlt sich der Besuch des Seminars "Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit" von Prof. Dr. Rainer Wieland.

Coaching erweitert beständig das Themenspektrum und bietet sich für immer mehr Berufsgruppen an, auch für selbst zahlende Privatpersonen. Die Personen, mit denen Coaches zusammenarbeiten, bringen herausfordernde Fragen und Situationen ins Gespräch. In der Rolle des Coachs lerne ich immer wieder Neues dazu. Die Coaching Beziehung ist von Respekt und Wertschätzung geprägt. Wenn die Klient*innen für sie wichtige Ziele erreichen oder Themen klären, ist das auch für den Coach sehr befriedigend. Es ist deshalb sehr gut nachzuvollziehen, warum viele Menschen gerne als Coach arbeiten möchten.

Wirtschaftlich betrachtet, erscheint Coaching ebenfalls attraktiv. Die allgemeine Nachfrage nach Coaching ist groß und wächst. Der weltgrößte internationale Coachingverband, die International Coach Federation (ICF), schätzte die Einnahmen durch Coaching weltweit auf 2,1 Milliarden Euro (41% davon in Nordamerika und 38% in Westeuropa) nach ihrer für das Jahr 2015 durchgeführten globalen Coaching-Umfrage. Das zieht viele an, die hoffen, hier viel Geld verdienen zu können, da der Titel „Coach“ gesetzlich nicht geschützt ist, leider auch selbsternannte ‚Coachs‘ und nicht nur Coaches mit guter Ausbildung. Die International Coach Federation zählt nach ihrer großen internationalen Umfrage (ICF, 2020), dass es von 2015 bis 2019 weltweit eine unverminderte Zunahme der Zahl der Coaches um 33% auf weltweit 71.000 gab (davon 23.300 in Nordamerika und 20.400 in Westeuropa). Die stärksten Zunahmen gab es in Lateinamerika und in der Karibik (+174%) sowie Osteuropa (+40%).

Großunternehmen in Deutschland investieren nach informellen Informationen jährlich mehr als eine Million Euro in das Coaching ihrer Führungskräfte und Expert*innen. Anfangs waren Führungskräfte und Manager oder Executives die Haupt-Zielgruppen. Die Verbesserung ihres Führungsverhaltens und ihrer Konflikte in Teams sowie ihre Karriere standen im Mittelpunkt. Inzwischen hat sich das Themenspektrum erweitert. Coaching ist inzwischen auch in kleinen Unternehmen und Handwerksbetrieben angekommen. Daneben expandiert der Markt für Coachings, die von Privatleuten bezahlt werden, die wichtige persönliche Themen einbringen.

(Quelle: Prof. Dr. Siegfried Greif, Studienbrief Coaching, S. 1-2)

Die Ziele des Studienbriefs von Prof. Greif sind:

• das vielfältige Themenspektrum im Coaching anschaulich zu beschreiben
• verschiedene Richtungen im Coaching und sich daraus ergebende methodische Herangehesweisen kennenzulernen
• Kriterien zu diskutieren, die es möglich machen, ein Bild davon zu bekommen, was gutes Coaching ausmacht.

Dies geschieht über praktische Fallbeispiele verschiedener Arten und Konzepte von Coachings. Zwei Kriterien werden der Auswahl der Inhalte des Studienbriefs zugrunde gelegt:

1.         ihre praktische Bedeutung und

2.         ihre wissenschaftliche Fundierung.

Wissenschaft soll nicht nur, aber auch praktisch bedeutsame Fragen aufgreifen und dazu beitragen, sie zu reflektieren und zu klären. Reflektierte Praktiker*innen (Schön, 1983) sollen ihre eigene Praxis – ähnlich wie Wissenschaftler*innen – immer wieder analysieren, hinterfragen und verbessern. Dort, wo es wissenschaftliche Erkenntnisse über Grundlagen gibt, ist zu prüfen, ob sie zur Klärung und Verbesserung nützlich sein können. Auf diese Weise können tragfähige Brücken zwischen Praxis und Wissenschaft geschlagen werden.

Laut Statistischem Bundesamt gehen in Deutschland ca. 75% der Erwerbsbevölkerung einer Arbeit im Dienstleistungssektor nach. Jedoch was bedeutet das genau? Einen ersten Hinweis kann eine Definition des Begriffes Dienstleistungsarbeit liefern:

„Eine Tätigkeit, bei der die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Kognition, Motivation und Emotion in den Dienst einer nutzenstiftenden Wirkung bei und in Kooperation mit einer anderen Person eingesetzt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine vergütete Tätigkeit handelt und ob diese in abhängiger oder unabhängiger Beschäftigung erbracht wird.“

(Quelle: Studienbrief Psychologie der Dienstleistungsarbeit, Dr. Sebastian Beitz & Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, S. 6).

Im Rahmen des Weiterbildungsstudiengangs können Sie über die Lektüre des Studienbriefs hinaus Ihre Fragen, Beobachtungen und Probleme aus der Praxis mit Dr. Beitz im Seminar "Dienstleistungsarbeit" besprechen.

Um einem ungeduldigen, vielleicht sogar ängstlichen Kleinkind die Haare schneiden zu können, bedarf es ebenso einer einfühlsamen, ruhigen Art wie bei einem Angstpatienten beim Zahnarzt. Es müssen jedoch nicht nur solche eher extremen Beispiele sein. Wird einem Kunden im Bekleidungsgeschäft unfreundlich begegnet, wird dieser bei der Konkurrenz einkaufen. Schließlich gilt Freundlichkeit als Grundvoraussetzung im sozialen Miteinander als ein weitestgehend allgemein akzeptierter Standard. Aus den genannten Beispielen wird deutlich, dass die Emotionalität des Dienstleisters für das soziale Handeln und somit für das Gelingen der gesamten Dienstleistung von großer Bedeutung ist. Der Dienstleister ist somit angehalten seine Emotionen in den Dienst seiner Arbeitsaufgabe zu stellen. Dieses Phänomen wird als Emotionsarbeit bezeichnet und hat in der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung in den letzten Jahrzehnten enorme Bedeutung erlangt (u.a. Grandey, 2000; Grandey, Diefendorff & Rupp, 2013).

(Quelle: Dr. Sebastian Beitz & Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, Studienbrief Psychologie der Dienstleistungsarbeit, S. 61)

Wenn Sie möchten, können Sie dieses Thema im Seminar "Dienstleistungsarbeit" mit Dr. Beitz vertiefen.

Im Arbeits- wie auch im Privatleben kommt es immer wieder vor, dass Menschen ihre Emotionen anpassen müssen. Sei es der Polizeibeamte, der mit einer bestimmten Form der Strenge zur Ordnung ruft oder die Servicekraft im Restaurant, die trotz ungebührenden Verhaltens von Kundenseite trotzdem freundlich sein muss. Diesen Vorgang nennt man Emotionsregulation [... Er] kann nach Gross (2002, S. 282) wie folgt definiert werden: „Emotion regulation refers to the processes by which we influence which emotions we have, when we have them and how we experience and express them.“ Es geht somit um einen Prozess der beeinflusst welche Emotion wann auftritt, wie sie erlebt und ausgedrückt wird.

(Quelle: Studienbrief Psychologie der Dienstleistungsarbeit, Dr. Sebastian Beitz & Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, S. 67).

Ist Emotionsregulation für Sie oder Ihre Beschäftigten ein Thema? Dann besuchen Sie zusätzlich das Seminar "Dienstleistungsarbeit", um Ihre Erkenntnisse aus der Lektüre des Studienbriefs im Austausch mit Dr. Beitz und Ihren Mitstudierenden zu vertiefen.

Während Belastung (engl. load) eher als neutraler Begriff verwendet werden soll, kennzeichnet der Begriff Fehlbelastung (CEN, 2000; JOIKO ET AL., 2010) oder Stressor den negativen Aspekt von Belastungen. Die Fehlbeanspruchung oder der erlebte Stress sind die personenspezifische Reaktion als Folge der Verarbeitung der Fehlbelastungen.
Die Folgen von Fehlbeanspruchungen können physiologische und emotionale Veränderungen sein, die in der Regel von Veränderungen im Verhalten begleitet werden. Meist wird zwischen kurz- und langfristigen Folgen unterschieden. Zu den kurzfristigen Folgen zählen physiologische Reaktionen, u. a. Erhöhung des Blutdrucks, Adrenalin- und Cortisolausschüttung (vgl. BOUCSEIN, 2006); emotionale Veränderungen wie Angst, Wut, Ärger, Nervosität oder Unzufriedenheit; Verhaltensveränderungen durch Einschränkungen in der Informationsverarbeitung, erhöhte Anstrengungen oder Leistungsverschlechterungen, z. B. in Form von Fehlern. Zu den langfristigen Folgen zählen Beschwerden und Erkrankungen, u. a. Schlafstörungen, mangelnde Erholungsfähigkeit, Herz-Kreislaufbeschwerden, erhöhtes Risiko für Muskel-Skelett-Erkrankungen (MSE) und allgemein eine erhöhte Anfälligkeit für Krankheiten, die auf eine Schwächung des
Immunsystems hindeuten (Sonnentag & Frese, 2003).

(Quelle: Prof. Dr. Bernhard Zimolong & Prof. Dr. Gabriele Elke, Studienbrief Betriebliche Gesundheitsförderung, S. 13)

Mehr zu diesem Thema können Sie z. B. im Seminar "Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit"
von Prof. Dr. Rainer Wieland erfahren.

Die Integration und systematische Steuerung von Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention steht im Zentrum des Konzepts des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Ausgangspunkt aller BGM-Maßnahmen ist die Zielsetzung, dass Unternehmen und Verwaltungen so geführt werden sollten, „dass Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit als unternehmenspolitische Zielsetzungen dem vorrangigen, ertragsorientierten Unternehmensziel zugeordnet und mindestens gleichwertig neben anderen Zielsetzungen, wie Umsatz, Qualität und Umweltschutz gestellt und konsequent umgesetzt werden“ (Zimolong et al., 2008, S. 181). Zur Erreichung dieser Ziele kann die Organisation auf verschiedene Präventionsansätze und Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung zurückgreifen.

Die Begriffe Prävention und Gesundheitsförderung werden allerdings nicht immer präzise gebraucht und die jeweiligen Ansätze sind in der betrieblichen Praxis zum Teil nicht streng voneinander zu trennen (Faller, 2010, S. 23). Präventionsmaßnahmen werden meist in Verhaltens- und Verhältnisprävention unterschieden (Hurrelmann, Klotz & Haisch, 2014) je nachdem, ob der Schwerpunkt der Maßnahmen auf Veränderungen von Individuen oder Umweltbedingungen abzielt. Wieland (2008) ergänzt dies um den Begriff der „kulturellen Prävention“, mit dem Ansätze bezeichnet werden, die insbesondere bei der Unternehmens-, Gesundheits- und Führungskultur ansetzen. Er sieht gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung als Intervention an, die „ein integriertes Handlungskonzept erfordert, das verhältnisorientierte, verhaltensorientierte und Maßnahmen der kulturellen Prävention (Unternehmens- und Führungskultur) im Sinne einer ´joint optimization` (Semmer & Zapf, 2004, S. 826) gleichermaßen berücksichtigt“ (Wieland, 2010, S. 873 Herv. im Orig.). Während Prävention auf die Vermeidung von Krankheit zielt, liegt bei der Betrieblichen Gesundheitsförderung der Fokus darauf, unter Einbeziehung der Expertise der Betroffenen deren Ressourcen zu stärken (Faller, 2010). Der Begriff „Betriebliche Gesundheitsförderung“ wird in der Spezifikation DIN SPEC 91020 wie folgt definiert:

Maßnahmen des Betriebes unter Beteiligung der Organisationsmitglieder zur Stärkung ihrer Gesundheitskompetenzen sowie Maßnahmen zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Bedingungen (Verhalten und Verhältnisse), zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden im Betrieb sowie zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit.

ANMERKUNG Dabei kann es sich auch um punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen handeln, ohne dass damit notwendigerweise ein Betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt wird. (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012a, S. 7)

Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement geht über die Durchführung von einzelnen Präventions- oder BGF-Maßnahmen weit hinaus. Es impliziert die systematische Planung, Steuerung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung einer Vielzahl von Strukturen, Prozessen und Einzelmaßnahmen. Welche allgemeinen Anforderungen ein Betriebliches Gesundheitsmanagementsystem erfüllen sollte wird in der DIN SPEC 91020 festgelegt. Dort wird BGM definiert als „systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“ (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012a, S. 7). Die in der Spezifikation festgelegten Anforderungen sind so allgemein gehalten, dass sie für ein möglichst breites Spektrum an Organisationsformen und -zwecken anwendbar sind. Sie sollen die oberste Leitung einer Organisation anleiten, rechtlichen Verpflichtungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz zu genügen und Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention zielführend einzusetzen, um im Einklang mit anderen Managementsystemen auch unter schwierigen Bedingungen erfolgreich zu sein (ebd. S. 6). Im Vorwort der Norm wird betont, dass die mit einer systematischen Umsetzung eines BGM verbundenen positiven Wirkungen (Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter, Effizienzsteigerung der Organisation) unter anderem „die systematische Verankerung von Gesundheit in die betrieblichen Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse, sowie in die Träger der Aufbauorganisation [und] das entsprechende Engagement aller Mitglieder, Ebenen und Funktionen der Organisation, insbesondere der obersten Leitung [voraussetzt und] ein Gesundheitsbewusstsein auf allen Ebenen der Organisation“ (ebd. S. 3) erfordert. Die DIN SPEC 91020 formuliert Vorgaben, welche die oberste Leitung einer Organisation umsetzen sollte. Wesentliche Charakteristika eines an der Norm orientierten Gesundheitsmanagementsystems (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012a) sind:

• Orientierung an einem Plan-Do-Check-Act (PDCA) Regelkreis bei der Entwicklung, Umsetzung und Steuerung der für das BGM notwendigen Prozesse. Dies beinhaltet u.a. die Bereitstellung der für das BGM notwendigen Ressourcen und Informationen. Der o.g. Regelkreis ist im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer wieder zu durchlaufen.
• Betonung des Beitrags der Führung bei der Umsetzung des BGM. Werte, Leitbild und Führungsgrundsätze sollen so ausgerichtet sein, dass der Beitrag jedes Beschäftigten zur betrieblichen Gesundheitsförderung Wertschätzung erfährt. Hierzu setzt die Organisation auf das Empowerment der Beschäftigten und die Vorbildfunktion der Führung sowie auf Klarheit hinsichtlich der Politik und der Ziele des BGM.
• Verankerung der betrieblichen Gesundheitspolitik als festes Element der Unternehmenspolitik sowie deren Vermittlung und Überprüfung.
• Festlegung von Strukturen und Prozessen und die Kommunikation von Aufgaben, Verantwortungen und Befugnissen der jeweiligen Akteure des BGM sowie die Verankerung des BGM als Teil der Aufgaben der Führungskräfte.
• Ermittlung von Gesundheitschancen und -risiken anhand eines geeigneten Kennzahlensystems. Die Ergebnisse sollen systematisch erhoben und ausgewertet werden und in Maßnahmen münden, deren Wirksamkeit wiederum zu überprüfen ist.
• Unterstützung aller Akteure. Diese müssen ggf. qualifiziert werden und die notwendigen Ressourcen erhalten, um Ihre Aufgaben innerhalb des BGM aufzuführen.
• Beteiligung und Mitarbeiterorientierung. Die Beschäftigten sollen die Möglichkeit haben, beim BGM mitzuwirken und bei notwendigen Veränderungen sollte ein partizipativer Ansatz gewählt werden.
• Gesundheitskultur. Innerhalb der Organisation sollte ein Bewusstsein für die Anforderungen und die Notwendigkeit des BGM geschaffen werden und eine achtsame Haltung bzgl. der Gesundheit und den sie beeinflussenden Bedingungen angestrebt werden. Hierfür spielt eine regelmäßige Kommunikation hinsichtlich der Ziele und Inhalte des BGM eine wichtige Rolle.
• Systematische Dokumentation aller relevanten Teilaspekte des BGM, sowie deren regelmäßige Evaluation und kontinuierliche Verbesserung.

(Quelle:  Görg, 2020).

In Ihrem Fernstudiengang der Arbeits- und Organisationspsychologie können Sie diese Themen im dritten Semester durch diw Wahl von Modul 8 vertiefen. Sie erhalten hierzu die Studienbriefe:

• M 8-a Betriebliche Gesundheitsförderung
• M 8-b Gesundheit als Unternehmensressource
• M 8-c Selbst- und Stressmanagement

und können die Inhalte sowie ggf. Ihre eigenen Erfahrungen in der Praxis im Seminar Betriebliches Gesundheitsmanagement mit Professor Wieland diskutieren.

Im Zentrum der Handlungsregulationstheorie (HRT, Hacker, 1998) steht die Beschreibung der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten. Diese grenzen sich durch ihre Zielgerichtetheit von allgemeineren Kategorien (z.B. Verhalten) ab und erhalten ihre besondere Bedeutung dadurch, dass sie den Kern jeder Form von Arbeitsprozess bilden. Hacker nennt als Bestandteile des Arbeitsprozesses die Person, den Auftrag sowie die Arbeitsmittel und -bedingungen und betont die zentrale Bedeutung der Arbeitstätigkeit in diesem Prozess. Er weist darauf hin, dass diese nicht hinreichend anhand der sichtbaren Verrichtungen beschrieben werden kann, da sie durch psychische Prozesse und Repräsentationen reguliert wird. Die Beschreibung der psychischen Regulation der Arbeitstätigkeit geschieht in der HRT mit Hilfe des Konzepts der operativen Abbildsysteme, welche als mentale Repräsentationen von Zielen und Teilzielen (Soll-Werten) die Ausführung der Arbeitshandlungen über den Abgleich mit den im Prozess zurückgemeldeten Ist-Zuständen steuern. Ausgangspunkt der Regulation von Arbeitstätigkeiten ist der Arbeitsauftrag in der Form, wie er von der Person redefiniert wurde (Hackman, 1969). Mit der Redefinition des Auftrags wird eine Form der Übersetzung des von außen gegebenen Auftrags in eine von der Person übernommene Aufgabe beschrieben, in die sowohl das Können der Person (Leistungsvoraussetzungen) als auch ihre Eigeninteressen (Wollen) einfließen. Neben der Redefinition des Auftrags nehmen die bei der Ausführung vorliegenden Rahmenbedingungen wesentlichen Einfluss auf die psychische Regulation der Tätigkeit. Zu beachten sind Gesetzmäßigkeiten von Arbeitsgegenständen, -mitteln und -feldern, die Mensch-Maschine Funktionsteilung, die Verteilung der Aufgaben innerhalb der Organisation sowie die durch die Ausprägung der vorgenannten Aspekte entstehenden Tätigkeitsspielräume (Hacker, 2015, S. 27-28; zitiert nach Görg, 2020).

Prof. Dr. Winfried Hacker hat die wesentlichen Aspekte seiner Handlungsregulationstheorie für unseren berufsbegleitenden Masterstudiengang Arbeits- und Organisationspsychologieim im Studienbrief Psychische Regulation von Arbeitstätigkeiten zusammengefasst.

Interkulturelles Management wird dann erforderlich, wenn eine Organisation z. B. ein Unternehmen oder eine Behörde ihre Aktivitäten über die nationalen Grenzen hin ausdehnt, mit Partnern aus anderen Ländern zusammenarbeitet oder beginnt im eigenen Lande mit Menschen aus anderen Kulturen zu kooperieren. So lange Organisationen alleine innerhalb der Landesgrenzen wirken und vorwiegend mit deren Einwohnern zu tun haben, kann man von monokulturellem Management sprechen. Damit ist klar, wie die kulturellen Grenzen gezogen sind, nämlich weitgehend nationenorientiert. Daneben kann man grundsätzlich auch binnenkulturelle Unterschiede betrachten und untersuchen, z. B. Geschlechterkulturen, Alterskulturen, Stadt-Land-Kulturen, Berufskulturen, kulturelle Ausprägungen nach Sozial- oder Bildungsstatus u. ä. Das steht aber hier nicht im Zentrum der Aufmerksamkeit.

Die Internationalisierung und die Globalisierung aller Bereiche unserer Gesellschaft sind nicht aufzuhalten, nehmen in Quantität und Qualität weiter zu und die Lösung der damit verbundenen Probleme ist eine zentrale Aufgabe im 21. Jahrhundert. Angetrieben und ermöglicht werden diese Entwicklungen durch die rasant sich entwickelnde transnationale Verkehrs- und Informationstechnologie und die einhergehende Digitalisierung. Für die an diesem Prozess beteiligten und von ihm betroffenen Menschen ergeben sich daraus eine Fülle von Anforderungen, denen sie mehr oder weniger gut gewachsen sind. Ein Anforderungsbereich, der bislang oft vernachlässigt wurde oder als soft factor im Vergleich zu den ökonomischen und technischen hard factors vielfach gar nicht in Erscheinung trat oder einfach nebenbei mit erledigt wurde, ist die kulturspezifische Determiniertheit menschlichen Verhaltens und Erlebens.

Die Durchlässigkeit nationaler Grenzen, ja die Notwendigkeit der grenzüberschreitenden transkontinentalen Kooperation macht erst interkulturelles Management auf hohem Niveau erforderlich, weil Kooperationspartner, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber etc. einer anderen als der eigenen Kultur angehören. Zunächst scheint kein Unterschied im Management zu bestehen, da viele Führungskräfte davon ausgehen, dass Führungsverhalten, Personalführung, Konfliktregulation, Unternehmensorganisationen, Teamentwicklung und -management etc. überall auf der Welt unabhängig von den Ländern und Kulturen, in denen sie stattfinden, gleich sind. Was unter monokulturellen Managementbedingungen als Herausforderungen zu bewältigen ist und an Managementarbeit anfällt, gilt auch für internationale grenzüberschreitende Managementaktivitäten. Von den so genannten Konvergenztheoretikern wurde bereits in den 60er-Jahren die Meinung vertreten, dass wenn überhaupt kulturspezifische Einflussfaktoren eine Rolle spielen, diese im Zuge der Internationalisierung und Globalisierung verschwinden werden, weil sich eine gemeinsame und gleichartige „Third-Culture“-Mentalität herausbildet.

(Quelle: Prof. Dr. Alexander Thomas, Studienbrief Interkulturelle Kompetenz, S. 5)

Nach Gebert (1998, S. 481) sind kennzeichnende Merkmale von Interventionen in Organisationen, die als Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet werden können, dass die Interventionen sich auf die gesamte Organisation erstrecken und dass sie auf die Erhöhung der Produktivität und die Steigerung von Selbstverwirklichung und Autonomie der Beschäftigten abzielen. Weitere Ziele sind demnach Commitment und Effizienz der Organisationsmitglieder sowie Flexibilität, Lern- und Innovationsfähigkeit der Organisation. Hinsichtlich ihrer Methodik zeichnen sich die betreffenden Interventionen dadurch aus, dass sie – soweit dies angesichts der Komplexität von Veränderungsprozessen in Organisationen möglich ist – in einem geplanten organisationalen Wandel eingebunden sind, d.h. als längerfristiger Prozess mit ganzheitlicher Zielsetzung angelegt sind und sich am Modell der Aktionsforschung orientieren. Schüpbach (2013, S. 170) definiert Organisationsentwicklung als „Integration einzelner Reorganisations-Projekte in einen kontinuierlichen und langfristigen, an einer Vision und Strategie orientierten Prozess“. (Quelle: Görg, 2020).

Im dritten Semester Ihres Fernstudiums wird Organisationsentwicklung im Wahlbereich (Modul 11) mit einem Studienbrief zu den Themen Organisationsentwicklung und Change Management behandelt. Der Studienbrief Systemische Organisationsberatung betrachtet ergänzend hierzu Beratungsprozesse aus einer systemischen Perspektive. Wenn Sie möchten, können Sie darüber hinaus das Präsenzseminar Organisationsentwicklung von Dr. Tammo Straatmann besuchen.

In den Wissenschaften hat sich speziell die Anthropologie mit dem Konzept der Kultur und ihrer Erforschung auseinandergesetzt. Ihre Einführung in die Sozial-, Wirtschafts- und Organisationswissenschaften erfolgte erst in den späten 1970er-Jahren. Die Organisationspsychologie war zu jener Zeit stark an der U.S.-amerikanischen empirischen Forschung orientiert, die in der behavioristischen Tradition den Menschen als Blackbox betrachtete. Mit dem Konzept der Organisationskultur konnten nun Phänomene erklärt werden, die einerseits kognitiver Art und damit in der Blackbox waren und die anderseits den Fokus vom Individuum auf kollektive Phänomene in Organisationen lenkten. Seither ist das Konzept der Organisationskultur fester Bestandteil der Sozial-, Organisations- und Wirtschaftswissenschaften geworden und hat auch in der Praxis große Aufmerksamkeit und Bedeutung erlangt.

Da das Kulturkonzept aus der Anthropologie entlehnt wurde, fanden auch eine Reihe der dort entwickelten Annahmen, Definitionen und Konzeptionen Eingang in die Organisationswissenschaften (Smircich, 1983). Diese lassen sich drei Perspektiven zuordnen: der funktionalistischen, der Metapher- und der dynamischen Konstrukt-Perspektive. Diese drei Perspektiven basieren auf unterschiedlichen Annahmen und haben daher auch unterschiedliche Konsequenzen für das Konzept der Organisationskultur und den Umgang mit ihr.

(Quelle: Prof. Dr. Sonja A. Sackmann, Studienbrief Organisationskultur, S. 1)

Der Studienbrief bringt Ihnen die drei o.g. theoretischen Perspektiven näher und geht auf deren Auswirkungen auf das Konzept der Organisationskultur ein. Er behandelt die zentralen Charakteristika von Organisationskultur sowie ihre Funktionen und erklärt die Entstehung und Entwicklung von Organisationskultur und ihre möglichen Subkulturen. Möglichen Wirkungen von Organisationskultur auf die Organisationsmitglieder werden ebenso besprochen, wie Vorgehensweisen zur Analyse von Organisationskultur. Abschließend behandelt Prof. Sackmann die Fragen, inwiefern sich Organisationskultur im Sinne einer bewussten Kulturentwicklung und Kulturveränderung beeinflussen lässt und welche Rolle der Organisationskultur in Forschung und Praxis zukommt. Wenn Sie möchten, können Sie diese Fragen im Rahmen des Seminars zur Organisationskultur mit der Autorin vertiefen.

Durch den zunehmenden Fachkräftemangel geht es in Wirtschaft und Verwaltung in vielen Bereichen nichht mehr vorrangig darum, aus einem Überangebot an Bewerber*innen die Besten zu selektieren. Zunehmend stellt sich in der Personalarbeit die Frage, wie man Personen auswählen kann, die das Potential mitbringen, durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen künftig den Anforderungen der Stelle in vollem Umfang genügen zu können.

Welche erprobten und validen Methoden für die Optimierung der Selektionsentscheidung zur Verfügung stehen, welche Bedeutung eine solide Anforderungsanalyse in diesem Zusammenhang hat und wie man Personal hält und entwickelt, wird Ihnen mit den Studienbriefen Personalauswahl und Personalbeurteilung und Personalentwicklung vermittelt. Darüber hinaus können Sie im Seminar Personalauswahl und -entwicklung mit Prof. Dr. Stefan Kolominski einen kritischen Blick auf die Personalthemen in Ihrer Organisation werfen und vielleicht auch konkrete neue Ideen aus dem Seminar mitnehmen.

In der Literatur findet sich eine kaum überschaubare Vielzahl von Definitionen für den Begriff Stress. Eine einzelne hiervon wiederzugeben ist daher zunächst nicht sinnvoll, da die Definitionen jeweils in verschiedene Stress-Konzeption eingebunden sind und erst in dem jeweiligen Kontext stringent dargestellt werden können. Hinsichtlich einer Klassifizierung der Stresskonzepte besteht jedoch weitgehende Einigkeit, reizorientierte, reaktionsorientierte und transaktionale Konzepte zu unterscheiden (Bamberg & Greif, 1982; Richter & Hacker, 2012; Udris, 1981).

Die Einführung des Begriffs Stress in die humanwissenschaftliche Debatte wird Cannon (1914) zugeschrieben, der mit dem Begriff vergleichsweise unspezifisch auf äußere Reize, die auf den Organismus einwirken, Bezug genommen hat und damit rückblickend den Grundstein für die reizorientierten Ansätze gelegt hat. Die zentrale Gemeinsamkeit solcher Konzepte ist, Stress als Stimulus anzusehen, der von außen auf das Individuum einwirkt (Stressor). Dementsprechend ist Stress in dieser Konzeption eine unabhängige Variable und die Situation steht im Fokus der Analysen. Unterschieden werden darüber hinaus verschiedene Klassen von Stressreizen, wie z.B. Lebenssituationen oder kritische Lebensereignisse, Umweltfaktoren oder Aufgabenmerkmale. Der Begriff Stressor wird für solche inneren wie äußeren Reize verwendet, die wahrscheinlich dazu führen, dass beim Individuum eine Stressreaktion auftritt. Diese kann sich in physiologischen und psychischen Zustandsänderungen sowie beobachtbaren Verhalten äußern (vgl. Semmer, 1999). An reizorientierten Ansätzen wird kritisiert, dass individuelle Unterschiede hinsichtlich der Bewertung und Bewältigung der Stressreize unberücksichtigt bleiben und somit nur ein geringer Teil der interindividuellen Unterschiede hinsichtlich der psycho-physischen Reaktionen auf Stressreize erklärt wird (Bamberg & Greif, 1982; Udris, 1981).

Ein weiterer Meilenstein in der Auseinandersetzung mit dem Thema Stress geht auf die Arbeiten von Selye zurück, der mit seiner Konzeption des „allgemeinen Adaptationssyndroms“ (Selye, 1951, 1981) die reaktionsorientierten Ansätze geprägt hat. Er definierte Stress als „eine unspezifische Reaktion des Körpers auf jede Anforderung“ (Selye, 19981, S. 170), die sich in einem physiologischen Reaktionsmuster (Syndrom) verschiedener physiologischer Veränderungen (u.a. Blutdruck-Erhöhung, Herzraten-Anstieg, etc.) äußert und eine funktionale Anpassungsreaktion des Organismus darstellt. Selye (1981, S. 166 ff.) unterscheidet in seiner Konzeption des allgemeinen Adaptationssyndroms die Phasen Alarmreaktion, sowie Widerstands- und Erschöpfungsstadium. Wird eine besondere Belastung wahrgenommen, erfolgt zunächst eine Überstimulation, welche Kräfte für die Stressbewältigung freisetzt. Da dieser Alarmzustand nicht dauerhaft beibehalten werden kann, folgt anschließend eine Phase des Widerstands oder der Anpassung an die Belastung. Diese kann jedoch auch nur bei hinreichender Anpassungsfähigkeit erfolgreich sein. Sind die Energien erschöpft, die der Organismus zur Anpassung aufbringen kann, kommt es zum Erschöpfungsstadium. Der Stress kann nun nicht mehr bewältigt werden. Aufgrund der Überlastung werden vitale Reserven angegriffen und in der Folge steigt die Wahrscheinlichkeit für das Auftraten von Infekten, Depressionen und Angstzuständen. Stress ist in reaktionsorientierten Ansätzen eine abhängige Variable. Im Fokus der Betrachtung steht hier die Person. Der Vorteil dieser Konzepte ist, dass sie im Gegensatz zu den reizorientierten Ansätzen auch individuelle Unterschiede berücksichtigen. Kritisiert wird an diesem Ansatz, dass jede Situation, die im Individuum zu einer Stressreaktion führt, als Stressor definiert werden müsste, unabhängig von deren Art und emotionaler Bewertung (Semmer, 1999).

Dem reizorientierten Ansatz wie auch dem reaktionsorientierten Ansatz liegt ein Stimulus-Response-Modell zugrunde, das kognitive und motivationale Prozesse bei der Verarbeitung der Reize ausblendet. Da die Reize jedoch zum Teil erst durch die subjektive Wahrnehmung und Bewertung wirksam werden, gilt es, diese ebenfalls zu analysieren und Unterschiede in den individuellen Reaktionsmustern zu berücksichtigen (Nitsch, 1981), um mögliche Moderatorwirkungen von psychologischen Bewertungsprozessen und Persönlichkeitsmerkmalen nicht zu vernachlässigen.

Die Integration dieser Aspekte in die Stressforschung ist Lazarus und Kollegen (Lazarus, 1966; Lazarus & Folkman, 1984; Lazarus & Launier, 1981) zu verdanken, die die transaktionale Betrachtung des Stressgeschehens eingeführt und die Bewältigung von Stress („Coping“) in den Fokus gerückt haben (Cooper & Dewe, 2004; Nitsch, 1981; Semmer, 1999). Im transaktionalen Stressmodell wird Stress nicht mehr allein im Reiz-Reaktionsschema beschrieben, sondern als aktiver Prozess des Individuums in der Auseinandersetzung mit inneren und äußeren Stressoren konzipiert. Drei Formen der Bewertung von Stressoren bilden die Kernelemente des Modells. Zunächst wird der Reiz daraufhin eingeschätzt, ob er potentiell schädlich, positiv oder für das Individuum nicht relevant ist (primary appraisal). Für das Erleben von Stress sind sowohl Reize relevant, die als Herausforderung erlebt werden, als auch solche, die als mögliche Bedrohung oder drohender Verlust angesehen werden. Im zweiten Schritt findet eine weitere Bewertung (secondary appraisal) statt, die in Rechnung stellt, ob die dem Individuum zur Bewältigung der Situation zur Verfügung stehenden Ressourcen ausreichen, um die Anforderung zu bewältigen. Je nachdem, wie dieses Ergebnis ausfällt, findet dann eine Neubewertung (reappraisal) des Reizes statt und es werden ggf. Maßnahmen zur Bewältigung der Situation aufgenommen (Coping).

Lazarus weist darauf hin, dass zwar die sekundäre Bewertung vom Ergebnis der primären Bewertung abhängt, hiermit aber keine linear deterministische Wirkfolge im Sinne einer zeitlichen oder hierarchischen Rangfolge konzipiert wird. Er geht vielmehr von einer Überschneidung und dynamischen Interaktion der drei Bewertungen aus (Lazarus & Folkman, 1987) und weist auch darauf hin, dass die Bewertungen nicht notwendigerweise bewusst ablaufen müssen (Lazarus & Folkman, 1984, S. 52-54). Inwiefern das Individuum durch den jeweiligen Reiz zu Coping-Maßnahmen veranlasst wird, hängt also von der individuellen Kombination der einzelnen Bewertungen ab. Die Coping-Maßnahmen lassen sich wiederum danach unterscheiden, ob sie auf eine Veränderung der Situation oder der emotionalen Befindlichkeit des Individuums gerichtet sind (problem- vs. emotionsfokussiertes Coping). Wesentliche Voraussetzung für die Initiierung von Coping-Maßnahmen ist, dass die Situation vom Individuum als veränderbar eingeschätzt wird (Lazarus, 1966, S. 9). Als Strategien zur Erreichung der Coping-Ziele wurden Informationssuche, direkte Handlungen, aber auch die Unterdrückung von Handlungen sowie verschiedene intrapsychische Prozesse identifiziert (Lazarus, 1966; Lazarus & Folkman, 1984; Lazarus & Launier, 1981).

Das transaktionale Stressmodell hat vielfältige Forschungsaktivitäten zur weiteren Ausdifferenzierung nach sich gezogen (Lazarus, 2000), auf die hier aus Platzgründen nicht weiter eingegangen werden kann. Kritisch angemerkt wird, dass die primäre und die sekundäre Bewertung sich kaum voneinander trennen lassen und folglich auch eine Operationalisierung schwerfällt (Jerusalem, 1990; Semmer, 1999).

Die oben dargestellten Stress-Konzepte stellen jeweils wichtige Aspekte des Themas in den Vordergrund. Jede der Perspektiven bringt spezifische Vor- und Nachteile mit sich und kann ggf. auch im Kontext der betrieblichen Gesundheitsförderung von Nutzen sein.

(Quelle: Görg, 2020)

Mehr zum Thema Stress lesen Sie in den Studienbriefen Psychische Regulation von Arbeitstätigkeiten, Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit, Betriebliche Gesundheitsförderung und Selbst- und Stressmanagement.

Die zunehmende Vernetzung der modernen Gesellschaft birgt ein eigentümliches Dilemma: Sie intensiviert unsere Teilhabe, aber relativiert unseren Einfluss. Es gibt kaum eine gesellschaftliche Entwicklung, der wir uns entziehen, aber auch kaum eine, die wir allein gestalten könnten. Zugleich sind wir Mitglied in unterschiedlichen Gruppen, Organisationen und Systemen, die verschiedene, nicht immer kompatible Ziele verfolgen. Die Erwartungen, die an uns gestellt werden und die Aufgaben die wir erledigen müssen, haben oft eine Komplexität angenommen, dass ein Einzelner sie nicht mehr bewältigen kann. Andererseits stößt das Bemühen, alle einzubeziehen an ganz praktische Grenzen der Kommunikations- und Koordinationsmöglichkeiten. Es gibt keinen Königsweg aus diesem Dilemma. Es spricht jedoch viel dafür, dass die Zusammenarbeit in kleineren Arbeitsgruppen einen guten Kompromiss zwischen individuellem Bemühen und unternehmerischen Anforderungen darstellt. Es ist daher auch kein Zufall, wenn insbesondere in der Arbeitswelt die Teamarbeit propagiert wird; mitunter geradezu so, als sei sie der Heilsbringer für alle Probleme, seien es Qualitätsmängel, Produktivitätsdefizite oder Legitimationskrisen.

Diese einhellige Glorifizierung der Teamarbeit kontrastiert allerdings mit der Dürftigkeit der konkreten Umsetzungsempfehlungen (WAHREN, 1994, S. 15f). Gute Ideen zu entwickeln ist eine Sache, sie auch umzusetzen offensichtlich eine andere. Die Implementierungsarbeit, die vielfach gegenüber der Konzeptgestaltung als nachrangig galt, gewinnt allerdings zunehmend an Bedeutung. Dabei wird tendenziell auch eine zweite Lücke geschlossen, nämlich die zwischen den managementorientierten Darstellungen der Gruppenarbeit einerseits und den vielfältigen Befunden der psychologisch-gruppendynamischen Forschung andererseits.

"Implementierungsaktivitäten der Information, Überzeugung, Moderation, Einbeziehung von Fach- und Machtpromotoren, Mitarbeit in Projektteams und Lenkungsausschüssen, Schulung sowie Überwindung von Widerständen haben eine erhebliche Ausweitung erfahren" (REIß 1995, S. 278). Bei all diesen Implementierungsaktivitäten handelt es sich nicht um kognitiv-abstrakte, sondern vorrangig um sozial-konkrete Aktivitäten, also den Austausch von Mensch zu Mensch. Es geht also nur, wenn man sich – wie es so anschaulich heißt – selbst in den Prozess einbringt und offen bleibt für die vielfältigen Überraschungen der Teamentwicklung.

Teamarbeit ist ein Prozess, der auf vielschichtigen Entwicklungen beruht. Teams entwickeln sich zu spezifischen Einheiten mit einer charakteristischen Atmosphäre und einer individuellen Teamidentität. Jenseits aller Sachfragen gerät jedes Team in einen Werdegang, wo es seine unverwechselbare Gestalt gewinnt. Teams durchlaufen mehrere Phasen eines individuellen Bildungsprozesses, bis sie zu einer lebendigen, produktiven, schöpferischen Einheit geworden sind. Die Individualität der Teammitglieder wird dadurch nicht aufgehoben. Im Gegenteil, erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass die Unterschiedlichkeit und Einzigartigkeit der Menschen nicht negiert oder verringert, sondern in ihrem spezifischen Ergänzungs- und Anregungspotential genutzt wird: Teams sind Einheit in der Vielfalt (GAITANIDES 1995).

Bevor ein Team seine Arbeit aufnimmt, sollten sich alle Teammitglieder vergegenwärtigen, dass sie einen gemeinsamen Weg beschreiten werden. Sie sollten sich auf einen anspruchsvollen sozialen Prozess vorbereiten und sich gemeinsam deutlich machen, dass ein Gelingen von allen Teammitgliedern im gleichen Maße abhängt. Alle tragen in vollem Umfang die Verantwortung für die gemeinsame Arbeit in einem sozialen Feld, in dem viele fruchtbare Herausforderungen angelegt sind.

Die erfolgreiche Arbeit im Team ist nichts Selbstverständliches. Sie muss sich in jedem neu gegründeten Team entfalten und Schritt um Schritt an Stabilität gewinnen. Teamentwicklung ist ein Vorgang, der mit vielen Überraschungen und Hürden verbunden sein kann, der aber auch zu wertvollen sozialen Erfahrungen führt. Es ist ein Prozess, den man nicht vorherbestimmen kann und auf den jeder anders reagiert. Zu unterschiedlich sind die Erscheinungsformen, in denen sich Teamentwicklung vollzieht.

Eine gelungene Teamentwicklung kann eine große Bereicherung sein, weil sie für den einzelnen Erfahrungen bereithält, die ihm im gewöhnlichen Arbeitsalltag nicht offen stehen. Bereichernd wirkt, im Team herauszufinden, wie man auf die anderen wirkt und mitzuerleben, wie ein Team eine eigene Kultur und Kraft gewinnt.

Teams können in schwierige Situationen geraten, die die Teammitglieder als sehr bedrückend empfinden, wenn keine Lösungen zur Verfügung stehen. Von daher ist es sehr wichtig, die Teamentwicklung kontinuierlich im Blick zu behalten und im richtigen Moment mit den richtigen methodischen Schritten zu reagieren. Vor allem muss sich im richtigen Moment jemand im Team autorisiert fühlen, einen angemessenen Problemlösungsschritt vorzuschlagen und durchzuführen.

Solche Teamschwierigkeiten sind nicht ungewöhnlich, sondern normal. Sie gehören einfach dazu und ihre Überwindung stärkt das Team. Allerdings enthalten sie auch eine destruktive Komponente. Wenn es dem Team nicht gelingt, innere Probleme, latente Konflikte oder schleichende Entfremdungen frühzeitig anzusprechen und im Team zu behandeln, kann das Gefüge auseinander geraten oder an den unausgesprochenen und unbehandelten Missstimmungen zerbrechen. Zumindest sinkt die Bereitschaft zur Mitwirkung und in aller Regel auch die Produktivität, da viel Energie für die Aufrechterhaltung einer lediglich äußeren, gleichsam formal höflichen Atmosphäre aufgebracht wird. Je länger ein Team in diesem unbefriedigenden und quälenden Zustand verharrt, desto schwieriger wird es, zu einem konstruktiven Miteinander zurückzukehren.

Teams können sich jedoch ein beeindruckendes schöpferisches Potential erschließen und in kurzen Zeiträumen überraschende Ergebnisse vorweisen. Sie können aber auch in einer Weise scheitern, die den Gedanken an die Teamarbeit in manchen Momenten fast schon in Frage stellt. Teams können in schöpferische Krisen und unlösbar erscheinende soziale Konfliktfelder geraten, ihre Aktivitäten können versanden und bruchstückhaft werden. Und dann wiederum gelingt es ihnen, ein kreatives Kräftefeld aufzubauen, das weit über die Potentiale der einzelnen Mitglieder hinausreicht.

Kurzum: Teams sind faszinierende Gebilde. Die Beschäftigung mit ihnen ist lohnend. Dabei lassen sich zwei Perspektiven unterscheiden, einmal eine wissenschaftlich-distanzierte, bei der Teams analysiert und seziert werden, um übergeordnete Gesetzmäßigkeiten zu finden und eine andere, empathisch zugewandte Betrachtungsweise, bei der es darum geht, ein Team auf seinem Entwicklungsweg zu begleiten und diesen Prozess konkret mitzugestalten. Wir haben uns hier für die zweite Perspektive entschieden, um für die Teamarbeit zu werben und Ideen und Werkzeuge für eine ebenso konstruktive wie befriedigende Mitwirkung zu geben. Gleichwohl greifen wir immer wieder auf Ergebnisse der sozialpsychologischen und der organisationspsychologischen Forschung, vor allem aber auf eigene Erfahrung im Umgang mit konkreten Arbeitsgruppen zurück.

(Quelle: Prof. Dr. Gerd Wiendieck & Wolfgang Schüchter, Studienbrief Team- und Gruppenarbeit, S. 4-6)

Neben der Lektüre der Studienbriefe können Sie Ihre Fragen, Erfahrungen und Probleme im Seminar Teamarbeit und Teamentwicklung mit Prof. Dr. Conny Antoni diskutieren. In diesem Seminar werden derzeit z.B. häufig die durch die Pandemie-Situation aktuellen Entwicklungen zu räumlich verteilter, virtueller Teamarbeit aufgegriffen.

Work Life Balance ist ein Schlagwort, das seit ein paar Jahren zu einem zentralen Thema in der Psychologie geworden ist. Bei google finden sich zu dem Suchwort allein 444.000 Seiten auf deutsch (Stand 2005). Die Ratgeberliteratur (z. B. Asgodom 2004, Seiwert, 2009), in der rezeptartig verschiedene Tipps vorgeschlagen werden, wie Individuen ein durch Stress, Arbeits- und Zeitdruck aus den Fugen geratenes Leben wieder „in den Griff bekommen“ können, boomt. Simplify your life (Küstenmacher & Seiwert, 2005) hat bereits im vierten Jahr die 14. Auflage erreicht. Unternehmen werben um Mitarbeiter mit Arbeitszeitmodellen, Arbeitsmodellen, Balancing-Programmen, um für Leistungsträger bzw. Mitarbeiter attraktiv zu. Viele Menschen wollen nicht nur verstehen, „wovon“ sie leben, sondern auch Antworten bekommen auf die Frage, „wofür“ sie leben. (Opaschowski 2004, S. 445).

In der Arbeitswelt entwickelt sich das Bild des Arbeitnehmers von der frühindustriellen bis zur postindustriellen Phase vom fremdbestimmten Arbeiter über den „aufgabendelegierten“ Angestellten zum „beteiligten“ Selbständigen. Mitarbeiter werden zum selbständigen Unternehmer am Arbeitsplatz (Opaschowki 2004, S. 442). Managementkonzepte mit flachen Hierarchien, Gruppenarbeit, erweiterten Handlungsspielräumen, Selbstorganisation und flexiblen Arbeitszeitmodellen bestimmen die Unternehmen. Das hat nicht nur positive Aspekte, sondern führt schleichend zu einem Auflösen der Grenzen zwischen Arbeits- und Lebenswelt (Sauer 2002).

Nach Sauer wird dieser strukturelle Wandel der Arbeit ausgelöst durch zwei Faktoren. Auf der einen Seite verschiebt sich der Industrialismus hin zur Dienstleistungsorientierung der Unternehmen. Auf der anderen Seite verstärkt sich die Abhängigkeit der Unternehmen von den Finanzmärkten. Dabei gilt, dass je höher der Aktienanteil von institutionellen Investoren, desto höher die Shareholder-Value-Orientierung der Unternehmen. Verstärkt werden beide Orientierungen durch die zunehmende Globalisierung der Märkte (Sauer 2002, Eichmann & Hermann 2004). Das führt zu einem hohen Spannungsverhältnis in den Organisationen. Der Druck, der sich aus diesem Spannungsverhältnis ergibt, wird oft an die Mitarbeiter weitergegeben. Die vorgenannten neuen Managementkonzepte sollen deshalb die Mitarbeiter befähigen, stärker selbständig an der Lösung der Probleme zu arbeiten. Nicht die Organisation wird hinterfragt, sondern das Individuum in seiner Leistungsfähigkeit.

Diese neue Selbständigkeit bedeutet jedoch nicht, dass keine Steuerung mehr stattfindet. Die Steuerung erfolgt indirekt z.B. in Form von Kennziffer- und Scorecardmodellen (Sauer 2002) und zunehmend auch durch soziale Kontrolle. Es wird genau geschaut, wer unter den Mitarbeitern wann was geschafft hat. Nach Lehndorff kann man auch von der Internalisierung externen Drucks sprechen (Lehndorff 2003).

Als Folge bedeutet das für die Mitarbeiter einen sehr hohen Anspruch an die Selbstorganisation, der oftmals nur noch das Selbstmanagement der Über-lastung beinhaltet. Eine funktionierende Selbstorganisation wird zur Voraussetzung der persönlichen Leistungsregulierung (Sauer 2002). Der Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben wird immer mehr in die Hände der Mitarbeiter selbst gelegt, wobei dieser unter den bestehenden Rahmenbedingungen immer schwieriger wird. Gerade die neue Selbstverantwortung für diese Balance gibt der Thematik der Work Life Balance ihre Brisanz (vgl. Kastner 2004).

Dieser aktuellen Entwicklung und deren Problematik hat sich die deutschsprachige Soziologie auf dem Freiburger Kongress für Soziologie schon 1998 gestellt. Hier taucht der Begriff der Entgrenzung erstmals auf. Mit Entgrenzung werden „wichtige Wandlungstendenzen westlicher Gesellschaften für vielfältige soziale Erscheinungen in ganz unterschiedlichen Teilgebieten der Sozialwissenschaften angesprochen“ (Gottschall u. Voss 2003, S. 11). Kratzer und Sauer (2003, S. 87) sehen die steile Karriere des Begriffs „Entgrenzung“ vor allem auf Grund seiner relativen Offenheit, „die es erlaubt, sehr unterschiedliche Entwicklungstendenzen unter einen Begriff zu subsumieren“. Die Entgrenzung von Arbeit kann sich durch unterschiedliche Ausprägungen wie zeitliche Entgrenzung durch eine Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse, räumliche Entgrenzung, z.B. durch Tele(heim)arbeit, Verlagerung der Verantwortung zu mehr Selbstorganisation der Arbeit, entgrenzte Belegschaft zwischen fest angestellten und bei Bedarf befristet und/oder ausgeliehenen Arbeitskräften zeigen (Gottschall u. Voss 2003, Gerst 2003, Kratzer und Sauer 2003, Hielscher u. Hildebrandt 2001).

Selbstmanagement setzt jedoch Handlungsspielräume voraus (Hacker 1980). Eine ständige Überforderung durch Fehlbeanspruchungen kann zu Krankheiten führen. Ein pathogenes Trias entsteht nach Richter (1993), wenn hohe Verantwortung mit geringen Handlungsspielräumen und Zeitdruck gemeinsam auftreten (Bergmann & Richter 1993, vgl. auch Udris 1993). Und leider ist die Möglichkeit des Einflusses auf die Lebens- und Arbeitsgestaltung nicht so groß, wie das unter dem Zeichen der „Selbstverantwortung“ im Unternehmen oft „verkauft“ wird.

(Quelle: Dr. Gabriela Sewz, Studienbrief Selbst- und Stressmanagement, S. 128 f.)

Den vollständigen Text von Dr. Sewz, sowie einen weiteren Artikel zu diesem Thema von Prof. Dr. Michael Kastner finden Sie im Studienbrief Selbst- und Stressmanagement.

Ein durch zunehmende Flexibilisierungsprozesse gekennzeichneter Arbeitsmarkt stellt hohe Anforderungen an die Eigenverantwortung und Selbststeuerung der Erwerbstätigen. In einer Erhebung zu den aktuellen Arbeitsbedingungen in Europa berichteten rund 44 Prozent der Befragten, einen deutlichen Einfluss auf ihre Arbeitszeiten zu haben; zugleich gaben rund 37 Prozent an, mit sehr engen Deadlines arbeiten zu müssen (Eurofound, 2016). In Arbeitskontexten, in denen Menschen die Möglichkeit haben und von ihnen gefordert wird, dass sie selbstständig entscheiden, wie sie sich ihre Zeit einteilen, entstehen für sie genau dadurch neue Herausforderungen, nämlich die Aufgabe des Zeitmanagements. Kleinmann und König (2018, S. 4) schlagen hierfür die folgende Definition vor: „Wir definieren Zeitmanagement als den selbstgesteuerten Versuch, Zeit subjektiv effektiv zu nutzen, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen.“

Konzeptuell eng verwandt mit dem Zeitmanagement ist das übergreifende Thema der Selbstregulation, wobei mit Bezug auf das Arbeitsleben bisweilen auch synonym Begriffe wie Selbstmanagement und Selbstführung verwandt werden. Selbstmanagementkompetenzen kommen sowohl für die Gestaltung der eigenen Karriere als auch die erfolgreiche Alltagsbewältigung eine große Bedeutung zu. Sie betreffen den Willen und die Fähigkeit, sich im beruflichen Alltag und für die eigene berufliche Entwicklung sinnvolle Ziele zu setzen, sich für deren Umsetzung geeignete Pläne und Strategien zu überlegen und diese schließlich auch konsequent zu realisieren. Zeitmanagement kann als ein Teilgebiet des Selbstmanagements betrachtet werden. Zeitmanagement lässt sich dabei insbesondere auf das kurz- bis mittelfristige Alltagshandeln beziehen.

(Quelle: Prof. Dr. Bettina S. Wiese & Dr. Anna M. Stertz, Studienbrief Arbeitszeitgestaltung, S. 87)